曠視科技徐云程：曠視數字化建設歷程

曠視成立于2011年，它是三位清華畢業生基于對于人工智能技術的熱情和對于其影響力的信念而創立的企業。曠視的發展歷史可以用三句話來概括。

第一句話叫“技術信仰”，它代表了曠視一以貫之的技術專注。無論是2012年曠視推出Face++視覺開放平臺，還是在世界各大人工智能賽事頻頻奪冠，或者是構建人工智能生產力平臺Brain++，對技術的信仰貫穿了曠視科技從成立到現在的每一步。

第二句話叫“價值務實”。什么是價值務實？隨著技術的不斷增強，所有的技術人最后都會回到一個本質問題——我們的技術能夠幫這個社會解決什么問題，如何為客戶創造真正的價值？從2014年、2015年開始，曠視就不斷探索如何把AI這個全新技術與行業碰到的各類問題相結合，在一個個場景中完成價值閉環。這是一個尋找真需求的過程，也是一個“被需要”的證明題。無論是2015年，曠視完成首個在線的身份驗證的服務，全世界第一個智能刷臉解鎖手機；還是2019年推出智能物流解決方案等等，都是這方面的探索。

第三句話叫“用人工智能造福大眾”。為什么這句話很重要？因為這是三位創始人給公司定下的使命，是這家公司創立的初心。曠視從成立的第一天開始，就相信人工智能是要造福人類的，所以這家公司做了一系列服務于大眾的事情。舉兩個小例子，人工智能核心的一個競爭力是算法，曠視今年3月底的時候，把自己的算法引擎——“天元”開源給了全社會，希望更多的企業能夠享受到人工智能的好處，也希望通過開源的社區，能夠跟更多擁有場景、數據、想要在AI上面做價值務實的合作伙伴共贏。第二件事情，曠視在去年宣布了《人工智能應用準則》，也是第一家宣布成立AI治理研究院的企業，與各方積極探討AI產業發展中一些長期的，共性的問題。

在2018年年底的時候，曠視聯合創始人兼CEO印奇和我們一起討論，曠視2.0往哪里去。

當時曠視已經成立了8年，從它的規模、業務模式、戰略、品牌，都有了一定的基礎。就像陳春花老師所說，有成長活力的企業什么都是美的。但作為一個有經驗的企業管理者，我們深知要保持它的美，企業是要勤練內功的。

曠視當時面臨三個挑戰，一個是關于企業的規?？焖俪砷L帶來的管理挑戰。曠視在短短的8年時間里面，從一個3個人的創業團隊變成了一個2000多人的中型規模企業，業務從一個簡單的軟件型公司，變成軟件、硬件、服務等為一體的全棧式解決方案供應商。整個公司的戰略、商務模式、人員的規模，都使得管理的復雜程度呈幾何級增加。

第二個問題是曠視在發展過程中也不斷在上各種各樣的信息化項目，如果從單點上看，都不缺，但是因為這些系統是在公司發展的不同歷史階段上線，之間的兼容性差，同時也是因為有不同的部門、不同的管理者，當你把這些信息化項目作為一個整體的系統來看的時候，這當中其實有一些斷點，這就造成了系統之間橫向數據的拉通，或者是融合的一個問題。

第三個問題，成長性的企業發展問題。成長為一個中型的企業并不難，但是當你希望成為一個巨型企業時，一定會碰到精細化管理的問題，而做到精細化最需要的是數據的支撐。

當時，我自己有一個非常美好的愿景，作為一個工作忙碌的人，還要經常出差，如果從我的移動端，任何時候都可以看到一個管理駕駛艙，人、財、物、事，都能用數字化的方式清晰呈現，讓我能夠預先判斷，做好準備，這將是多么美好的事情。所以，在2018年年底的時候，我所在的曠視團隊決定開啟數字化轉型之旅。

我當時低估了項目的復雜程度?，F在回想起來，那個時刻我們決定的不是一個簡單的數字化項目，而是一次西天取經的旅程。既然是取經，一定需要一支互補式的團隊。

第一，你要有師父，他帶領大家去西天取經，這個人就是整個項目的負責人，而且這個人的級別、對公司的了解和影響力都要非常的重。所以，這件事情首先要有一個心智非常堅強，在內部項目里有影響力的唐僧，他是項目成敗的關鍵人。

第二，一定要有孫悟空。取經的路上一定會碰到很多以前沒有碰到過的挑戰，就像徐少春主席前面講的，有很多問題是你沒見過、沒想過的。這個時候一定需要找到打過妖怪的、大鬧過天宮的人，他有硬本領。而這方面的專家常常需要從外部引進。

第三，豬八戒是項目經理。數字化過程當中一定會出現各種起伏和矛盾。在需要協調項目管理的時候，豬八戒這個角色就很重要，他既是大家的開心果，同時又能夠把大家融合在一起。

最后一個就是沙僧，公司內部的IT團隊。數字化有非常多基礎性的日常工作，需要有這樣一個團隊從項目開始設計的時候就開始一路合作，而內部的IT團隊一直扮演著這個勤勤懇懇的沙僧角色。

接下來，我們談談架構。我的體會是，建立架構，要以終為始。太多失敗的例子是因為為了數字化而數字化，大家可能有的時候碰到一些問題，在外面聽到一些理論，就著急用數字化的方法來解決，沒有認真思考過。為什么我說架構是首要的？如果裝修過房子的人就知道，裝修圖紙或者裝修的項目一定是從地板以下埋線開始的，你不會上來就鋪地板。

架構的概念其實是要理清各種事情的優先級和相互的關系。數字化轉型一定是個多年的過程，你需要從自己的需求想清楚現實狀況、你的優先級和這些系統之間的關聯關系是什么，先做什么后做什么，如果出現問題，是否有備用方案。甚至很多時候會回到你的初衷——你到底要到哪里去？所以，任何一個數字化的項目開始的時候，都得想清楚這幾年的旅程規劃。你要有架構的概念，要以終為始，始終要記得你去的是西天，取的是真經。

第三個體會，成功沒有捷徑。成長型的企業有一個特點，什么都希望快，速度很重要。但是在數字化實施的過程當中，你要相信基本功，而且一步都不能省。舉一個很小的例子，曠視要做采購數字化，這其實在業界是一個很成熟的流程，也有一套很成熟的系統。但是當我開始做數字化采購的時候，我發現不能直接就上一套P2P的系統，而是一定要先梳理產品主數據是什么，公司的預算制度是什么，怎么做報銷，我的供應商庫是什么等等基本問題，所以我必須要扎扎實實回頭去看我的信息化到數字化。一旦這個想通了以后，再去做智能化，要看什么樣的數據、要分析什么樣的關鍵指標，就會變得很容易。速度的概念，大家要放到一個長線，而不要急著在前面快。

第四，這是名副其實的一把手工程。如果一把手不能躬身入局，這個項目最后的結果一定是失敗。為什么？因為你會發現你上的不是一套系統，而是一個變革項目，它其實回到了公司戰略的原點。很多時候，戰略的落地首先要做的是組織的調整。就拿我的數字化團隊來說，團隊在過去一年半的時間里面已經經歷過兩次組織調整，把很多分散的能力集中在一個部門，只有這樣才能保障項目的進程。其它的組織也要做變革，比如果我做采購的話，供應鏈里面很可能有一些組織的變化。當你還原到從戰略推導到組織，從組織推導到流程，從流程推導到IT的時候，你就會知道如果一把手沒有躬身入局的話，這個項目的成功率是非常低的。

成果一，我們有了一套架構圖。這套架構里面有業務架構、數據架構、流程架構，最后才是IT架構，這是業界非常好的一些實踐，濃縮下來的經驗，花了一年的時間才沉淀出這樣一套架構圖。

成果二，一張數字化轉型地圖。去西天取經是一個3年還是5年的旅程，我們現在有了這個計劃表，先做什么，后做什么，誰負責什么。

成果三，一支跨部門變革的團隊。其實很多的企業為什么要做變革項目，它是一個最好的人才培養和跨部門協同的契機。通過這樣的項目，這支跨部門的團隊將來能夠成為支持企業變革的中堅力量。我們都是數字化的信徒，大家不要只是看到它的系統部分，還要考慮到它對人的培養。

金蝶和曠視已經是老朋友了，我們在ERP上的合作已經很多年了。這次我們在談到數字化轉型的時候，還是做了非常多的探討。選擇金蝶，我覺得金蝶有三點非常打動我們。

第一點，金蝶的產品。金蝶的云轉型很成功，它非常懂中小企業，更懂成長性企業的變數。金蝶產品的設計可以看得出凝練了很多成長性企業的最佳實踐。

第二點，金蝶的人。你的的確確可以看到這些年在少春主席的帶領下，大家以客戶為中心體現得非常準確，無論什么時候，無論我需要什么，金蝶的同事總是能第一時間響應。

第三點，金蝶的理念。大家是一個生態合作，就像今天一樣，這是一個場域，一些想法一致、愿望一致的企業能夠聚在一起。有些事情可能是作為合作伙伴，有些時候可能作為客戶，有的時候就是一個同行者，我覺得這樣的理念、場域，對曠視來說，也是非常認同的。

最后，我想說，你越做數字化的項目，越在這里面親身經歷，就會感到首先這是一條正確的道路，也是一條沒有選擇的路。一個企業要想繼續成長，或者是說成為一家有競爭力的企業，數字化是一個必經的過程。但是它一定是一條難走的路，任何一個希望有捷徑，或者不想經歷九九八十一難就想取得真經的想法，是行不通的。再就是不要怕吃苦，也不要怕踩坑，因為你吃過的所有的苦，你踩過的所有的坑，有一天你回頭看看，都會成為你的財富，都會避免你踩太大的坑，所以，每一步都算數。

我的分享到此結束，謝謝大家！